Que fait exactement le BCH ?
BCH est une entreprise qui dirige 11 hôtels. L’objectif est de soulager le plus possible la direction des hôtels et de lui permettre de s’occuper de l’aspect opérationnel de son travail. Les directeurs d’hôtels peuvent ainsi se concentrer sur leur activité principale, à savoir l’hospitalité.
Le BCH remplit quatre fonctions essentielles. Tout d’abord, les finances. Cela comprend tout ce qui a trait à la facturation, au suivi et à l’établissement de rapports. Les tâches comptables en font également partie. Deuxièmement, les ventes. Actuellement, deux personnes travaillent à temps plein pour vendre des nuitées en B2B et des groupes en B2C, qui sont fortement contrôlés. Troisièmement, il y a les RH, au niveau de la législation sociale, des contrats, de la gestion des contrats, de la réglementation du travail, de l’aide aux entretiens d’embauche et d’autres questions spécifiques auxquelles les directeurs généraux des hôtels ne connaissent pas immédiatement les réponses.
Sur le plan technique, nous gérons les personnes chargées de l’entretien, des réparations et des travaux de rénovation.
BCH est lié au constructeur Fjord RED. Nous voyons de nombreux promoteurs qui, après avoir vendu les chambres d’hôtel, en confient l’exploitation à une société extérieure. Quelle est la différence entre les tandems FJORD Red et BCH qui confient l’ensemble de la gestion à un tiers.
Nous entretenons des relations étroites avec le propriétaire du bâtiment, de même qu’avec la société de gestion qui s’occupe de l’exploitation. De cette manière, vous pouvez toujours entrer en contact avec les bonnes personnes et établir une relation saine au niveau du constructeur et de l’opérateur. Cela vous permet de travailler avec les bonnes cibles en termes de gestion et de rendement.
Les entreprises externes chargées de l’exploitation de l’hôtel sont toujours complètement déconnectées du propriétaire du bâtiment. Par conséquent, ils se concentrent toujours sur leur propre rendement et non sur celui des copropriétaires. Cela est également logique étant donné que les entreprises externes n’ont aucun lien avec ces co-propriétaires. BCH se concentre sur la rentabilité des copropriétaires des hôtels grâce à ce lien avec le constructeur.
Le profit pour les propriétaires est donc notre objectif. Lors de l’élaboration des budgets pour l’année suivante, l’accent est mis sur le paiement par chambre. Pas avec l’idée de maximiser les revenus indépendamment de la structure des coûts. Pour le dire avec humour, faire un gros chiffre d’affaires n’est pas un art, mais faire des bénéfices en est un. Et cela n’est possible qu’avec une budgétisation et une structure de coûts réalistes.
Vous avez déjà mentionné que le BCH cible deux groupes différents dans les ventes, le B2B et les touristes. Quelles sont les différences et les similitudes entre l’approche et la démarche ?
Des différences majeures existent. C’est pourquoi, en matière de marketing, nous mettons l’accent sur le B2B. Le B2C est donc plus susceptible d’être « le public facile ». Une fois sur place, nous pouvons travailler plus facilement avec des canaux bien connus tels que booking.com, Expedia et notre propre site web. En outre, Accor nous soutient avec des programmes de fidélisation pour inciter les gens à nous rejoindre. D’autre part, en termes de B2C, nous dépendons fortement de la saison dans nos hôtels.
Les contrats B2B ou d’entreprise ont l’avantage d’offrir des nuitées stables. Nous devons ensuite inciter les entreprises à nous rejoindre par le biais de séminaires résidentiels, d’événements et de formations en équipe. Il est évident que cela nécessite une approche différente et plus d’énergie.
Nous avons également constaté un nombre croissant de candidatures au cours de l’année écoulée, davantage de publicité de bouche à oreille, et nous avons réussi à organiser quelques grands séminaires résidentiels l’année dernière. Les premières demandes pour l’année prochaine commencent déjà à arriver. Grâce à B2B, vous bénéficiez d’un taux d’occupation de base constant, même pendant la basse saison.
Quels sont les avantages et les inconvénients pour les propriétaires de chambres d’hôtel ?
Les propriétaires doivent surtout tenir compte des événements saisonniers. Ainsi, certains quartiers obtiendront de meilleurs résultats. Par conséquent, votre paiement peut varier considérablement d’un trimestre à l’autre. En outre, les deux ou trois premières années sont celles de la construction d’un hôtel. Vous allez attirer des clients au cours de ces années. Une première rencontre crée une clientèle récurrente. Il s’agit d’un processus qui prend naturellement du temps. Dans la pratique, on constate donc que les hôtels des cinquième et sixième années offrent de très bons rendements. Ce rendement est plutôt limité dans les premières années. Pour les investisseurs immobiliers, c’est tout à fait normal. Les gens envisagent un investissement immobilier avec un horizon d’au moins dix ans, et non d’un ou deux ans.
Nous avons récemment ouvert un hôtel à Bredene. Nous estimons qu’il s’agit de l’un des meilleurs hôtels de départ de ces dernières années. Nous constatons également que nous recevons déjà des demandes B2B de la part du port d’Ostende. S’ils y travaillent dur, vous verrez aussi les résultats arriver.
BCH est désormais également impliqué dans l’hôtel depuis le processus de conception. Cela permet-il d’éviter certains coûts ?
Elle peut certainement avoir un impact. Chez Mövenpick, par exemple, nous avons pu constater qu’avec notre expérience opérationnelle, nous pouvons faire une grande différence et ainsi augmenter de manière significative la rentabilité des opérations. Un exemple concret : dans la cuisine, il y avait un lave-vaisselle qui était en fait le même que celui des petits hôtels de la côte, sans restaurant. Nous savons déjà que la capacité et le volume de Mövenpick seront très élevés, car il y a aussi une demande pour les déjeuners et les dîners. Les machines devront donc être plus performantes et plus rapides. Dans ce cas, un lave-vaisselle standardisé ne vous mènera nulle part – à moins que vous ne fassiez appel à du personnel supplémentaire. Nous investissons donc dans un tunnel de lavage, ce qui est nettement plus coûteux, mais permet d’éviter des coûts plus élevés par la suite, en l’occurrence des coûts de personnel.
À partir de combien de chambres un hôtel devient-il rentable ?
Il est généralement admis qu’il faut disposer d’un minimum de 80 chambres pour exploiter un hôtel rentable. Dans le haut de gamme, on peut dire qu’un nombre réduit de chambres devrait également faire l’affaire. Les pourcentages d’EBIDA montrent que plus les hôtels sont grands, plus l’EBIDA est élevé. Avec un hôtel de 50 chambres et un taux d’occupation de 40 chambres, vous savez que vous aurez également un maximum de 50 chambres à louer. Le coût d’exploitation d’un hôtel d’une capacité de 50 chambres ou de 100 chambres ne sera pas très différent. De toute façon, il faut du personnel permanent dans les deux hôtels.
Demandez-vous, en tant que constructeur, à quoi vous vous attaquerez en choisissant le lieu.
Je pense que l’expression « emplacement, emplacement, emplacement » est très connue et importante. Dans le secteur de l’hôtellerie et de la restauration en particulier, l’emplacement est crucial. Les sites « triple A » sont essentiels à cet égard. Il faut que l’environnement permette de voir à l’avance ce qui se trouve à proximité. B2B, activités, distance par rapport aux entreprises, villes proches, logistique, proximité des transports publics, concurrence déjà présente au même niveau – surtout si l’on considère la marque ou le segment.
Si l’on considère ensuite Mövenpick, cet hôtel obtient de très bons résultats. Le Mövenpick est proche de l’aéroport. Il est proche de l’entrée et si vous le conduisez plus loin, vous arriverez directement à l’aéroport. Il s’agit également d’un site en développement, qui n’a pas encore atteint son apogée. Beaucoup de choses vont se passer dans cette région au cours des prochaines années, ce qui est très positif pour cet hôtel. Nous pouvons dire sans hésiter qu’il s’agit d’un lieu triple A.
Serez-vous impliqué dans la conception architecturale ?
En particulier en ce qui concerne les intérieurs, ils demandent des commentaires sur la conception des chambres, le front office, la réception, le restaurant et la cuisine, entre autres. Nous sommes dans le même bureau que la coordination de la construction, ce qui permet une communication rapide. Étant donné que nous travaillons avec une marque, nous bénéficions d’un soutien personnel efficace en plus des conseils sur papier. Notre contact Arun Rana d’Accor visite régulièrement la salle de démonstration et nous consulte sur les intérieurs. Cela se traduit par une comparaison des matériaux nécessitant le moins d’entretien possible et par une connaissance approfondie des degrés d’usure, des lignes de roulement, de l’organisation, etc. Le contrôle de la qualité s’applique enfin à tous les aspects, de la ventilation aux revêtements de sol et de siège.
Les hôtels qui sont partagés entre plusieurs copropriétaires fonctionnent soit en usufruit, soit en bail emphytéotique. Pourquoi le BCH traite-t-il ces questions et quelle est la différence ?
Il s’agit d’une construction juridique qui garantit la destination. Grâce au bail emphytéotique et à l’usufruit, l’opérateur peut garantir le maintien de la destination hôtelière. Il y a cependant une différence entre les deux options. L’usufruit dure donc généralement de 25 à 30 ans. Un bail emphytéotique dure ensuite 99 ans. Les structures locatives sont donc, à mon avis, souvent liées au long terme. C’est également ce que l’on constate dans les contrats. Nous voyons donc arriver des contrats qui n’incluent pas le BCH. Il s’agit alors de contrats d’usufruit liés à un fonds de réserve de 2 % du chiffre d’affaires annuel. Nous refuserions un tel contrat en cas d’exploitation. En effet, un taux de 2 % est insuffisant pour réaliser des travaux structurels au fil du temps. Dans nos contrats de location-exploitation, ce fonds de réserve s’élève à 5 %. Supposons qu’un hôtel de 152 chambres réalise un chiffre d’affaires de 20 000 euros par chambre, cela représente 729 600 euros de différence dans le fonds de réserve sur huit ans. Le fait de disposer d’un fonds de réserve de 5 % nous permet de maintenir l’hôtel à niveau. Avec un taux de 2%, vous pouvez réaliser plus de bénéfices, mais au bout de deux décennies, vous aurez un bâtiment dont la structure devra être démolie, ce qui entraînera des coûts supplémentaires.
Nous constatons qu’il y a actuellement +- 17 hôtels à Zaventem, pourquoi ce marché est-il si recherché ?
Il existe un plan clair pour l’avenir de l’aéroport de Bruxelles, qui prévoit de l’agrandir vers 2030 et 2040 afin d’en faire une destination encore plus intéressante. L’aéroport de Bruxelles vit également en partie du trafic de transit ; de nombreuses personnes doivent y passer une nuit une fois. Il y a aussi la Commission européenne et le Parlement européen, qui attirent tous deux un public international. En outre, la région est également intéressante parce que de nombreuses entreprises internationales, et en particulier des sociétés de conseil, y ont leur siège. De plus, vous êtes également proche de l’OTAN. Quoi qu’il en soit, vous disposez d’un public cible incroyablement large et intéressant. Il est donc logique que de nombreuses chaînes internationales souhaitent y installer leurs hôtels.
Pourquoi avoir choisi Mövenpick – avec Mövenpick Living pour les séjours de longue durée ? Pourquoi BCH considère-t-il que Mövenpick est la meilleure option parmi les marques proposées.
C’est le premier en Belgique. Bien que moins connu en Belgique, il est tout à fait différent au niveau international. Nous savons que notre public cible sera de toute façon international à 80 %. Mövenpick est très connu sur ce marché en tant qu’hôtel d’aéroport. Il est certain que les hommes d’affaires qui prennent l’avion et voyagent beaucoup sont particulièrement familiers avec la marque. Mövenpick est une marque appréciée, en particulier en Allemagne, en Autriche, en Suisse et parmi le public asiatique. Il s’agit à la fois d’un hôtel de villégiature et d’un hôtel d’aéroport. Je pense que la marque Mövenpick se distingue très bien sur ce marché haut de gamme.
Nous savons maintenant que les hôtels de la région sont utilisés par les touristes qui font des excursions en bus. Ceux-ci se rendront à Bruxelles à partir de là. Les formules Park-Sleep-Fly sont également populaires. Les personnes qui doivent prendre l’avion se voient proposer un forfait comprenant l’hébergement pour la nuit et le stationnement à l’hôtel qui l’accompagne. D’autre part, la Belgique est très connue pour ses festivals, notamment près de Bruxelles. Ce que beaucoup de gens sous-estiment, c’est qu’il y a apparemment un taux d’occupation très élevé pendant la saison des festivals près de Zaventem à cette époque. Ceci tant à Tomorrowland, Rock Werchter, etc… qui ne sont finalement qu’à 15 ou 20 kilomètres du festival. Par exemple, les personnes qui paient plus de 1 000 euros et qui viennent du Brésil pour assister à Tomorrowland ont évidemment aussi le budget pour séjourner dans un Mövenpick.
D’autres partenaires potentiels de la francishe se sont montrés particulièrement enthousiastes à l’égard de l’emplacement très en vue – notamment le Hilton. Quel est l’avantage en termes de rendement ? Est-ce un avantage ?
L’emplacement est de premier ordre, surtout si l’on tient compte de l’incendie. D’autant plus que le partenariat avec Accor et leur programme de fidélité. Il n’est pas certain que le nombre de réservations soit plus élevé en raison de la visibilité du lieu. Il est vrai qu’en venant de la direction de Louvain, beaucoup de gens savent comment trouver l’hôtel facilement et cela crée une certaine traction parmi les passants. Toutefois, il est difficile de chiffrer ces chiffres.
Quand on pense au restaurant sur le toit avec vue. Comment voyez-vous les choses ? Quels sont vos projets pour ce restaurant et comment pouvons-nous en faire un atout pour l’hôtel ?
Dans la région, vous êtes actuellement assis avec beaucoup d’entreprises, certainement à distance de marche. L’avantage, c’est que nous avons le parking et qu’il n’y a pas grand-chose à faire dans les environs pour aller manger. Ici, pour servir le déjeuner, on peut certainement tirer parti de toutes les entreprises de la région, surtout si l’on peut composer un menu intéressant. Le dîner s’adressera alors davantage aux clients internes de l’hôtel. Il s’agira de proposer une offre de qualité en mettant l’accent sur la bonne cuisine belge, tout en y ajoutant une touche internationale, spécifiquement pour les clients internationaux. Pas très élaboré, mais un menu solide avec une bonne qualité de base. La vue spectaculaire et la beauté de l’intérieur pourraient également attirer quelques « locaux ». Une fois qu’elles se seront familiarisées avec l’hôtel, il se peut très bien que certaines familles passent également le week-end pour dîner ou déjeuner, afin de maintenir l’animation du restaurant pendant les week-ends.
Un restaurant comme La Rigue est peut-être un peu trop élevé pour être comparé, mais son concept est similaire. Si vous donnez un vol-au-vent, assurez-vous que c’est avec un poulet de bonne qualité, servi classiquement à un niveau élevé. Lorsque vous donnez un morceau de viande, veillez à ce qu’il soit rouge de Flandre occidentale. Les produits utilisés doivent donc être de première qualité, leur traitement doit être assez simple, car vous êtes dans un environnement qui est de toute façon assez limité en termes d’options. Et vous devez le faire de manière opérationnelle avec le moins de personnes possible.
Le parking de l’hôtel est équipé de bornes de recharge électrique et de 180 places. Dans quelle mesure cette situation diffère-t-elle de celle des autres hôtels ?
Je pense que c’est intéressant, surtout en ce qui concerne les boissons alcoolisées. Si les gens savent que l’après-midi, lorsqu’ils déjeunent, ils peuvent facilement se débarrasser de leur voiture et même la recharger, il s’agira sans aucun doute d’une valeur ajoutée.
Le fait est que les stations de recharge gagnent régulièrement mais sûrement en importance. Dans 2 ou 3 ans, il sera nécessaire car plus de la moitié des visiteurs auront probablement une voiture électrique. Cela est dû à la législation qui maintient la déductibilité fiscale et les avantages pour toute la nature au minimum pour les véhicules commerciaux électriques et hybrides.
Quelles sont les expériences que vous avez acquises auprès de votre ancien employeur ?
J’ai travaillé pour le groupe Compass pendant près de vingt ans, dans des fonctions opérationnelles et commerciales à parts presque égales. Ce faisant, j’ai pu expérimenter toutes les facettes de la gestion. De la gestion opérationnelle locale aux cinq dernières années en tant que directeur commercial pour la Belgique. Ce faisant, j’ai également développé un certain réseau dans l’environnement B2B. L’expérience que j’en retire est principalement une combinaison d’activités opérationnelles et commerciales. Je les applique également aujourd’hui dans les hôtels BCH existants. Par exemple, dans l’élaboration opérationnelle de la réception, du restaurant et de la cuisine. Pour ce qui est de l’avenir : la composante commerciale, le réseautage et les relations que nous voulons absolument apporter à Mövenpick en tant que clients potentiels de l’hôtel.
En tant qu’homme ayant une grande expérience culinaire, nous pouvons avoir un avis sur les boissons et les types de repas.
En observant les hôtels aujourd’hui, je constate que l’accent mis sur la restauration est en train de régresser. Les gens offrent un service, mais la qualité se détériore. Quoi qu’il en soit, mon objectif sera, comme pour le menu, d’établir une bonne base solide et de l’étendre à la carte des bières et des vins. Moins c’est plus – pas d’élaboration, mais une bonne et solide carte de vins de qualité – de Belgique, d’Autriche, de France et d’Italie. Les bonnes bières belges classiques devraient de toute façon s’y trouver. Un menu limité qui met l’accent sur la qualité, mais qui n’est pas trop extensif.
Pour conclure : quel est votre cocktail préféré ?
« Un negroni »
